LO QUE NO SE DEBE DELEGAR

5 cosas que nunca deberías delegar en tu negocio

 

Casi todo se puede delegar en un negocio. Sin darte cuenta te acostumbras y empiezas a pedir, pedir, pedir… Pero, ¡cuidado!: hay tareas que conviene hacerlas personalmente. Las enumeramos.

Los científicos y expertos lo comprobaron: el mayor enemigo de la productividad es la multitarea, hacer muchas cosas al mismo tiempo. Al delegar, descubres que te liberas de esas actividades que dispersan tu atención.

Delegar te permite enfocarte. Ganas tiempo y puedes dedicarte en exclusiva a tu principal meta: aumentar los ingresos.

Cuando lo descubres, delegas cada vez más. Y ahí entras en el peligro de volverte un “adicto” a la derivación. Para evitarlo, describimos 5 cosas que conviene que hagas tú:

1) Tu estrategia de Marketing Online

Nadie conoce a tu negocio, tu producto y tu mercado como tú. Sabes qué necesita y desea tu público objetivo. Compartes un estilo de comunicación que te permite llegar a él. Por eso, es importante que estés al tanto del marketing de tu empresa.

El marketing es muy fácil de delegar, cualquiera piensa que podría hacerlo. Por ejemplo, los diseñadores te proponen incluirlo en tu página web o folletos… ¡Pero no conocen tu negocio!

Tu Asistente Virtual te puede ayudar. De hecho hay Asistentes Virtuales que se especializan en mercadeo en internet y tal vez hasta puedan colaborar contigo en algunas estrategias, pero SIEMPRE necesitarán de tu apoyo y de tus conocimientos, de tu liderazgo y tu compromiso con la estrategia de mercadeo de tu negocio online.

Si tu ya tienes clara la estrategia de marketing que deseas aplicar en tu negocio, tu VA puede ayudarte con la parte “operativa”, por ejemplo: si estás haciendo e-mail marketing, puedes redactar el material y luego pasárselo a ella para que lo envíe a tu base de suscriptores. Ella puede configurar los e-mails, programarlos, enviarlos y generar un informe. Lo mismo puede hacer con tus blogs, tú generas material, se lo das a ella y tu VA lo vuelca en tu blog y se ocupa del resto. Y tú serás el líder en la estrategia de marketing.

El punto: contrata a alguien para que te ayuda con tu marketing pero no lo delegues al 100% porque nadie conoce tu producto (o servicio) y a tu público objetivo mejor que tu.

2) Tus finanzas

¿Cuánto gastamos en ese anuncio y cuánto ganamos a cambio? ¿Qué porcentaje de nuestro flujo de efectivo invertimos en nuestros empleados? Parecen preguntas hechas para contadores, pero no: son preguntas para ti.

Si deseas delegar algo en esta área, puedes delegar los seguimientos del dinero y la presentación de informes en un contador.

Pero no te conviene desentenderte del todo. Tú eres el responsable de tu propia contabilidad y es importante que conozcas los beneficios, las ganancias y el retorno de las inversiones.

 

 

3) El liderazgo

Una Asistente Virtual tiene mucha iniciativa, sabe manejar sus tiempos y priorizar sus tareas. Aunque ella tenga capacidad de liderazgo, no conviene que delegues TU liderazgo.

Con tu Asistente puedes compartir puntos de vista y opiniones. Ella aportará su experiencia en múltiples tareas. Pero todo miembro de un equipo necesita que su líder tome las últimas decisiones. Si no lo haces, causarás una pérdida de confianza en ti.

Por eso, contrata a una persona que tenga iniciativa y te ayude a lograr tus metas, pero el líder debes ser tú. Eres quien mejor conoce el negocio, puede hacerlo crecer y generar ingresos.

4) El desarrollo

Hay personas que siempre quieren superarse a sí mismas, evolucionar y crecer. Si tienes la bendición de tener gente así en tu equipo toma conciencia de que para ellos, lo que aprenden es tan o más importante que el dinero que ganan. Necesitan desarrollarse para mejorar y, luego, pasar al “siguiente nivel”.

¿Esa es la clase de profesionales que quieres? Seguramente.  Entonces, cuando logren evolucionar, es importante que les des tu feedback.

Ellos quieren saber lo que tú piensas de su trabajo. Para eso, tienes que conocer sus funciones, sus fortalezas y sus debilidades.

La comunicación es fundamental: que haya entrenamientos, consultas y opiniones. Interactúa con tu Asistente Virtual: ella está capacitada para determinadas tareas, pero debe conocer tu negocio. Comparte tus objetivos y, a medida que se vayan conociendo, empieza a darle tu feedback.

5) La “cultura” de tu negocio

Tienes un importante papel como líder. Por eso, la “cultura” de tu negocio la tienes que transmitir tú. ¿O acaso no eres la inspiración de tu equipo?

Difunde la filosofía, los valores y las actitudes que la empresa intenta reflejar. Y, por sobre todo, actúa en conformidad con lo que dices. Que todos sepan que estás comprometido.

Tú eres la cabeza. Es importante que estés envuelto en esa cultura y que se la muestres a tu gente. Piensa: ¿qué es lo más importante? ¿Qué es lo que quieres transmitir?

En síntesis….

Estas son las 5 cosas que no te conviene delegar porque manejarlas te dará beneficios. No deberías delegarlas al 100%, pero siempre viene bien una ayuda, ¿no? Además, es la parte más divertida de tu negocio: el liderazgo, el marketing, la cultura… ¿Cómo vas a delegar justamente eso?

AUTORIDAD Y PODER

PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

 

AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

 

 

CUADRO COMPARATIVO DISEÑO ORGANIZACIONAL

 

DISENO ORGANIZACIONAL

- Henry Mintzberg –

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.  Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una  combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes  y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los  otros.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Derivación de las Configuraciones.  Se plantean cinco componentes básicos:

1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.

2) Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.

3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura

A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

C) Burocracia Profesional: coordinación a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

E) Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).

 

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. La mas común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.  Hay poca necesidad de analistas asesores.  Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.  Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado.  Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.  Elabora su administración. Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).  Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y  para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente  la departamentalización.   En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.  Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.   Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).  Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción  masivos.  En general, empresas controladas externamente.  Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.  Ejemplos: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades.  Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas   se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.  La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma  independiente.  Se necesitan pocos administradores de primera línea.  Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple  y rutinario que los   profesionales no quieren hacer.   Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero  complejos.  Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser  efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.  Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace  necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.  Divisionalizacion no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.  Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y  medición del desempeño.  Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.  Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

ADHOCRACIA

Es la más compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a traves de las comunicaciones informales e interacción de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.   En la adhocracia los expertos están dispersos a traves de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad está distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos. La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

1) Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.  La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.  Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.  Esta más de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. 

 

 

 

ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA ORGANIZACION

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

 

 

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta sección analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos más habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerárquicas y planas y por último veremos un resumen de los tipos de estructuras según han ido evolucionando con el tiempo.

 

 

Trabajo independiente, realice dos ejemplos de organización formal e informal, tramos de administración.

RTA: Un ejemplo de organización formal es "la relación en el trabajo".

 La organización informal  es la  organización es la  que surge de manera  natural entre la gente que ocupa posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre ellos por los cargos que ocupan. A partir del surgimiento de grupos informales no establecidos en un organigrama, o documento relaciones antagónicas o amistosas, es que surge la organización informal. 

 

 

Un ejemplo de organización informal es "el equipo de boliche de los empleados del banco".

 De las interacciones y relaciones entre el personal situado en determinadas posiciones de la organización formal, se constituye la organización informal. Todos los aspectos del sistema que no han sido planeados o previstos por la organización formal, y que surgen naturalmente en las actividades de los participantes. Son los que comprenden la organización informal. Comprenden las funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

 

 

 

 

Estructura-Organización-Proceso

Estructura se refiere a los atributos distintivos(rasgo, el valor, forma y eficacia). La organización se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitución de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontológica, SOP se describe:

 

Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.

El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:

  

Cuales son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes,
Como lo componen, la organización de las partes, y
Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción es que las cosas reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.

 

ORGANIZACION

Organización, importancia y elementos.

 

Concepto

"Órgano" que significa instrumento, pero mejor dicho organismo que implica necesariamente:

Partes y funciones diversas; ningún organismo tiene idénticas, ni de igual funcionamiento.

Unidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin común e idéntico.

Coordinación; para lograr ese fin, cada una pone una acción  distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología especifica.

Definiciones.

Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.

Sheldon: el proceso  de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que si se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.

Peterson y plowman: es un método de distribución  de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación  entre los grupos.

Importancia

Se reconocen tres aspectos de porque la organización es importante:

1.- la organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

2.- Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.

3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre lo que debe de ser y lo que es.

Análisis

La organización a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la práctica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo, también se refiere a cómo deben ser las funciones, jerárquicas y actividades a realizar, engloba lo que es el organigrama. Funciones y actividades que están por estructurarse, así mismo ve al futuro, inmediato y remoto, así mismo la organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Nos dice en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el puesto adecuado para la persona adecuada.

Cuando la organización está terminada solo resta actuar de manera que todo lo planteado lo llevamos a la práctica, integrando, dirigiendo y controlando que son los pasos y/o procesos que siguen de forma que tales ya pertenecen a la dinámica.

La organización requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, repito es encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a ellos.

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.

Elementos que componen a una organización	Objetivos	Generales	Ej. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.
		Específicos	Ej. Aumento del capital, captación del cliente, etc.
	Factores de la producción	Son aquellos factores que intervienen en la producción.	Ej. La tierra, el trabajo, y el capital
	Dirección	Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización.
	Recursos	Materiales	Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc.
		Inmateriales	El capital, la marca, la imagen, etc.
		Humanos	El grupo humano que sostiene la organización.

MANUAL DE FUNCIONES

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen de las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones, tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión por cuanto debe ser flexible a los cambios que se produzcan en la organización. El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización, de esta manera se evitan funciones y responsabilidades compartidas. Para implementar exitosamente este documento en la realidad de la empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en todos los niveles de la organización. Es de recordar que no solo se requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo nivel sino también a los empleados de más alto rango, llámese gerentes, jefes de departamento, dueños, o accionistas administradores.