DISENO
ORGANIZACIONAL
- Henry Mintzberg –
El diseño organizacional es importante
para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales,
siendo cada una de ellas una combinación
de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no
produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las
organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden
quitar o agregar a voluntad.
La
organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento
sin evaluar las consecuencias en los
otros.
El argumento de Mintzberg es que las
características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización
funciona mal, no logra armonía natural.
Derivación de las
Configuraciones. Se plantean cinco
componentes básicos:
1) Cúspide estratégica o
administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la
organización.
2) Centro operativo: que está
compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la
organización.
3) Línea Media: administradores
intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
4) Estructura técnica: son los
analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control
del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan
servicios indirectos al resto de la organización.
No todas las organizaciones requieren
de los 5 componentes. El propósito fundamental de la estructura es coordinar el
trabajo que se ha dividido.
Tipos
de Estructura
A) Estructura Simple: la coordinación
la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de
personal y de línea media.
B) Burocracia Mecánica: coordinación a
través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la
estructura administrativa.
C) Burocracia Profesional:
coordinación a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se
necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y
considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy
elaborados.
D) Estructura Divisionalizada:
coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de
distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades
o divisiones tiene gran autonomía.
E) Adhocracia: organizaciones más
complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y
coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el
personal de apoyo (staff).
ESTRUCTURA
SIMPLE
Formada por uno o pocos
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. La mas
común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de
elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o
formalizados y el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la
coordinación la realiza la administración superior. Por lo general es una organización flexible
debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y
pequeñas.
BUROCRACIA
MECANICA
Es la consecuencia de la
industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo. Elabora su administración. Necesita muchos
analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad
informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal). Surge una amplia jerarquía en la línea media
para la supervisión del trabajo y para
solucionar los conflictos que nacen inevitablemente la departamentalización. En general: Centralizada verticalmente, con
la autoridad formal concentrada en la cúspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para
operar. Integración vertical (productores
y consumidores de servicios simultáneamente).
Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y
embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para
propósitos específicos. Ejemplos:
Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Se apoya en la estandarización de
conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales,
universidades. Se depende de
profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a
quienes los seleccionan y adiestran. La
estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera
línea. Personal de apoyo es grande,
realizando el trabajo simple y rutinario
que los profesionales no quieren
hacer. Es más efectiva para
organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes,
pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para
perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Democrática
y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a
principios de los 80).
ESTRUCTURA
DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades más bien
independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A
diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la
línea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia
de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre
otras. Por que se opta por esta
estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas
hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de
operación en cada negocio. Divisionalizacion
no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la
autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una
estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada
una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va
acompañada de un alto grado de centralización.
Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión
directa y medición del desempeño. Estructura interna de las divisiones tiende a
burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia
mecánica en las divisiones. Resuelve los
problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
Defectos de aplicar a empresas del
área no comercial:
- desplazamiento de metas sociales por
económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas
cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras
que no sean burocracias mecánicas.
ADHOCRACIA
Es la más compleja y estandarizada. Es
tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente.
El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a traves de las
comunicaciones informales e interacción de expertos. Se apoya en expertos
entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a
diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar
de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar
la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles
de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos están
dispersos a traves de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como
en la burocracia profesional). La autoridad está distribuida en forma
dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión
determinada.
Hay muchos administradores en la
adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido
de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma
tradicional, sino mas bien están preocupados de la integración de los
diferentes equipos. La autoridad esta basada en la competencia y no en la
jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre
la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba
sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a
cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan
nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
1) Adhocracia Operativa: lleva acabo
proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para
resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa
trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su
ejecución real.
2) Adhocracia Administrativa: una
estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el
trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos
asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los
resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no
interfiere con el proyecto. La
adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos. Normalmente la
adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes. Esta más de moda, sin embrago tiene como
desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.
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